Un sociologue à l'usine
Je viens de tomber sur un bouquin que j'avais dévoré à sa sortie, en 2006. Ce n'est pas exactement ce qu'on peut appeler une nouveauté, puisqu'il s'agit d'un recueil de textes écrits par le sociologue américain Donald Roy dans les années 1940, mais ce grand classique de la sociologie du travail n'a rien perdu de son intérêt. Un grand merci aux éditions La découverte pour avoir publié ces articles, sous le tire « Un sociologue à l'usine ».
Pour réaliser sa thèse, le sociologue d'origine populaire a choisi de se lancer dans une ethnographie des ouvriers d'usine, avec une méthode pour le moins originale, puisqu'il s'est fait recruter comme opérateur sur machine, dans une entreprise métallurgique de la banlieue de Chicago. Un poste qu'il a occupé pendant 10 mois, durant lesquels il n'a cessé de prendre des notes. Cette « observation participante » lui a permis de décrire avec une grande précision les comportements des ouvriers, ainsi que les relations qui se nouent entre eux.
Dans les trois premiers articles de ce recueil, Donald Roy s'attache à expliquer le problème du freinage volontaire de la production, réalisée par les ouvriers eux-mêmes. Ce que Frederick Taylor appelait la « flânerie systématique » des ouvriers, et qu'il attribuait au mode de rémunération en vigueur à cette époque, le salaire aux pièces.
En 1911, dans The Principles of Scientific Management, Taylor décrit à merveille les raisons de ce comportement.
Imaginons un ouvrier payé à la journée, qui produit 10 unités par jour, pour un salaire de 2,5 dollars (les chiffres sont ceux de Taylor). Un contremaître consciencieux a tout intérêt à payer cet ouvrier à la pièce, au tarif de 0,25 dollar l'unité. Si l'ouvrier continue à produire 10 unités par jour, son salaire ne varie pas. En revanche, il a tout intérêt, s'il souhaite gagner davantage, à accroître sa production. S'il parvient à produire 20 unités, il gagnera 5 dollars par jour. Tout le monde est satisfait.
Or, selon Taylor, il arrive toujours un moment où la direction de l'entreprise constate avec effroi que l'un de ses ouvriers est payé deux fois plus qu'auparavant. Ne connaissant pas toutes les données du problème, les dirigeants se persuadent qu'avec de tels salaires, ils ne parviendront pas à soutenir la concurrence, et qu'ils vont « gâter » le marché du travail. Ils donnent alors l'ordre aux contremaîtres d'abaisser le prix de la pièce. Celui-ci s'exécute, et l'ouvrier revient à un salaire de 2,5 dollars par jour, pour la fabrication de 20 pièces, alors qu'il touchait la même somme pour la production de 10 unités auparavant.
D'où la conclusion de Taylor : « l'ouvrier auquel ces conditions sont imposées ne peut légitimement faire qu'une chose : adopter une politique de flânerie systématique. »
Donald Roy a vécu cette expérience de l'intérieur , et à lui-même été contraint d'adopter le freinage. Dans l'extrait suivant, il décrit de façon très vivante les pressions qu'il a subies.
" Quand on m'avait embauché, un employé du service du personnel m'avait assuré que les opérateurs sur les perceuses radiales se faisaient en moyenne 1,25 dollar pour une heure de travail aux pièces. Il utilisait le mot « moyenne » de manière large. Je n'avais pas encore l'expérience des ateliers d'usinage et, comme il n'y avait pas de machine disponible avant plusieurs jours, on m'avait conseillé de passer quelque temps à regarder Jack Starkey, un opérateur sur perceuse de premier ordre, à la fois par l'ancienneté et le savoir-faire.
« Qu'est-ce que tu as fait avant ? », m'a aussitôt demandé Starkey. Quand je lui ai dit que j'avais travaillé dans un chantier naval sur la côte du Pacifique, pour un salaire horaire supérieur à 1,00 dollar, il s'est écrié : « Mais qu'est-ce que tu viens faire ici ? » Je lui ai répondu qu'une moyenne de 1,25 dollar, ce n'était pas si mal. Alors, il a explosé :
- Une moyenne ! Tu dis une moyenne ?
- Ouais, une moyenne. Je suis un type moyen ; j'arriverai bien à me faire un dollar et quart. Je veux dire, quand je serai dans le coup.
Starkey s'est emporté : « Tu ne sais pas que 1,25 dollar de l'heure, c'est le maximum qu'on peut faire, même quand on est capable de faire plus ! Et la plupart du temps, on ne peut même pas le faire ! Tu as déjà travaillé aux pièces avant ? »
- Non.
- Ça se voit ! Qu'est-ce que tu crois qu'il se passerait, si j'en rendais pour 1,25 dollar à l'heure, de ces corps de pompes ?
- Si tu en rendais ? Tu veux dire si tu faisais vraiment le travail ?
- Je veux dire si je faisais vraiment le travail et si je le rendais !
- Ils seraient bien obligés de te payer, non ? C'est pas ça, le contrat ?
Oui ! Ils me paieraient... une fois ! Tu ne sais pas que si, ce soir, j'en rendais pour 1,50 dollars de l'heure, le foutu Bureau des méthodes ferait une descente ici demain ! Et ils reverraient le temps avec une vitesse à te donner le tournis ! Et avec le nouveau temps, ils diviseraient le prix par deux ! Et je serais obligé de travailler pour 85 cents au lieu de 1,25 dollar !
À dater de cet exposé initial de Starkey et jusqu'à mon dernier jour à l'usine, j'ai été en butte aux avertissements et aux pronostics concernant la diminution du tarif. La pression venait surtout de Joe Mucha qui travaillait sur la même machine que moi dans l'équipe du matin, partageait mon programme de travail et m'avait à l'œil. Le 14 novembre, lendemain du jour où j'ai atteint le quota pour la première fois, Mucha m'a mis en garde :
- Ne va pas au-dessus de 1,25 dollar à l'heure, ou bien le chronométreur va rappliquer aussitôt ! Ils ne perdent pas de temps, ceux-là ! Toujours à guetter les relevés comme des rapaces ! J'ai pris de l'avance, alors je me la suis coulée douce pendant deux heures.
Joe m'a dit que je m'étais fait 10,01 dollars la veille et m'a recommandé de ne pas dépasser 1,25 dollar à l'heure. Il m'a dit de veiller très soigneusement à l'horaire du lancement et aux temps pour chaque type d'opération, de façon à ne pas dépasser 10,25 dollars par jour.
Jack Starkey fixait le quota en douceur, mais il a fait preuve d'énergie le jour où j'en ai fait pour 10,50 dollars, c'est-à-dire 1,31 dollar à l'heure.
Jack Starkey m'a parlé après le départ de Joe : « Qu'est-ce qui se passe ? Tu essaies de casser la baraque ? »
Jack m'a expliqué amicalement que 10,50 dollars, c'est trop comme rendement, même pour un travail qui n'est pas nouveau.
- Les ouvriers des tours à tourelle peuvent en rendre pour 1,35 dollar, mais ils ont un tarif de base de 90 cents ; pour nous, c'est 85 cents.
Jack m'a averti que le Bureau des méthodes était capable de baisser les prix sur n'importe quelle tâche, les anciennes comme les nouvelles, en modifiant un peu l'installation ou en changeant le calibre du foret. Il m'a raconté que deux opérateurs de la première et de la deuxième équipe, travaillant sur la même machine étaient entrés en compétition pour voir combien ils pouvaient « en rendre ». Ils en étaient arrivés à 1,65 dollar à l'heure, et le prix avait été divisé par deux. Depuis ce moment, ils étaient obligés de rester sur ce travail parce que personne n'en aurait voulu.
D'après Jack, c'était sans problème pour nous d'en rendre pour 1,28 ou 1,29 dollar quand l'occasion se présentait, mais ça n'allait pas d'en rendre pour 1,30 dollar.
Donc, maintenant, je connais le maximum : c'est 1,29 dollar à l'heure..."
La flânerie systématique des ouvriers est parfois présentée comme une tendance « naturelle » à vouloir « tirer au flanc ». Comme le montre cet extrait de l'article de Roy, c'est à l'opposé de la vérité. Il s'agit au contraire d'un comportement parfaitement rationnel, économiquement rationnel, qui aboutit à la production de normes collectives au sein du groupe. L'arrivée d'un nouveau membre risquant de compromettre l'organisation, il convient de faire en sorte qu'il adopte rapidement les règles, ce qui implique un système de sanctions dissuasives.
Passionnant, non ?